Авторы статьи анализируют существующие в строительстве риски, а также предлагают свое видение осуществления контроля рисков, особо отмечая роль управления рисками как системы организационно-экономических и иных мероприятий, направленных на предупреждение возникновения критических ситуаций.

УДК 69.009

А.З. ЕФИМЕНКО, доктор техн. наук, профессор, П.Ю. АНТОНЕЦ, инженер, МГСУ, г. Москва

С выяснением особенностей индивидуального и группового (коллективного) восприятия рисков тесно связана организация контроля технологического риска. Этот контроль включает в себя четко обрисованные цели:

а) обеспечение нормального (безаварийного) функционирования технологической системы – завода по производству строительных конструкций и деталей, ДСК и т.д.;

б) обеспечение технологической защиты нормального режима данной системы;

в) обеспечение техники безопасности для работающего на объекте персонала;

г) обеспечение аварийной готовности в случае возможного наступления чрезвычайной ситуации.

В системе контроля риска включается также принятие решений, куда входят: предложения вариантов выбора; процедура обсуждения проблем, возникающих в чрезвычайных ситуациях; условия и возможности достижения решения в результате переговоров и взаимных уступок заинтересованных сторон.

Управление рисками – это система организационно-экономических и социально-психологических мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение и контроль событий непредсказуемого характера, способных прервать нормальное функционирование управляемого объекта, нанести ущерб здоровью и жизни людей, их благополучию, а также финансирование предупредительных мер. Управление рисками представляет собой целенаправленную деятельность, которая должна быть планомерно организована. Содержание этой деятельности состоит из нескольких этапов, реализуемых в определенной последовательности.

Первый этап представляет собой определение целей, которых стремиться достичь управляющий в результате внедрения системы управления рисками. В качестве этих целей обычно выступают:

— выживание организации после событий непредсказуемого характера, приносящих ущерб;

— поддержание запланированного уровня издержек;

— обеспечение рентабельных инвестиций;

— оказание финансовой и других видов помощи сотрудникам организации и их семьям в случае неблагоприятного воздействия на них возможных рисков.

Второй этап составляют выделение и оценка рисков, с которыми может столкнуться управляемый объект в процессе своего функционирования.

В практике управления рисками обычно выделяют 3 основные категории подверженности рискам. К ним относятся: подверженность рискам имущества, входящего в состав объекта собственности; подверженность рискам персонала, работающего на управляемом объекте, который может пострадать от непредвиденных обстоятельств; подверженность рискам окружающей социальной и/или природной среды, когда мы имеем дело с рискоопасными в технологическом отношении предприятиями.

Третий этап составляет осуществление контроля рисков. Сюда входят предупреждение отрицательных событий непредсказуемого характера, снижение их вероятности и негативного эффекта их воздействия на функционирование управляемого объекта.

Четвертый этап предполагает финансовое обеспечение программы управления рисками.

Все эти компоненты включаются в качестве составных частей в программу управления рисками. В основе такой разработки должна находиться концепция управления рисками, соответствующая специфике данной организации. Концепция определяет конкретные цели и задачи системы управления рисками на данном конкретном предприятии, т.е. политику организации в области управления рисками. На основе принятой концепции, носящей стратегический характер, разрабатывается оперативный план управления рисками. Его разработка осуществляется риск-менеджерами. В этом плане определяются реальные пути и способы достижения целей и установок, заданных концепцией управления рисками. Кроме того, здесь же должны быть проработаны вопросы об источниках средств для покрытия издержек, связанных с возможными рисками.

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», и он же уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для проблемы времени и денег была разработана методика управления деятельно­стью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности.

Таким образом, 3 фактора – время, бюджет и качество работ – находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета отслеживается, с тем чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за 3 аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и на контроле за соблюдением календарного графика.

Риск – это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе осуществления проекта неблагоприятных ситуаций и последствий. Неопределенность – неполнота и (или) неточность информации об условиях реализации проекта, осуществляемых затрат и достигаемых результатов. Таким образом, риск рассматривается как понятие, отражающее негативное воздействие совокупности факторов. В то время как практика хозяйствования показала, что риски приводят как к отрицательным, так и к положительным последствиям по отношению к ожидаемым результатам.

Количественный учет наиболее значимых рисков осуществляется с помощью математических методов. На основных стадиях проекта выделяют 2 вида риска: инвестиционный (этап проектирования и этап строительства) и предпринимательский риск (этап эксплуатации).

Риски на этапе проектирования:

1. Валютный риск.

2. Кредитный риск (риск достаточности обеспечения):
2.1. Достаточность обеспечения;
2.2. Ликвидность обеспечения;
2.3. Качество юридического оформления обеспечения.

3. Ценовой риск.

4. Организационные и технологические риски.

5. Портфельный риск.

6. Страховой риск.

7. Маркетинговый риск.

8. Правовые риски.

9. Риск неплатежеспособности заемщика.

Риски, связанные с производством СМР, ремонтных и реконструкционных работ:

1. Операционный риск.

2. Природно-климатические риски.

3. Риск инфляции.

При расчетах реальной стоимости кредитов необходимо учитывать коэффициент риска инфляции, который рассчитывается по следующей формуле:

,

где ku – коэффициент риска инфляции; n – число лет (срок действия кредита); i – процентная ставка по кредиту; r – уровень инфляции.

При анализе данного риска необходимо учитывать, что долгосрочные ссуды в наибольшей мере подвержены инфляции, хотя в будущем они могут принести большие доходы. Их доля не должна превышать 15% кредитного портфеля для кредитных организаций, не занимающихся инвестиционной деятельностью.

4. Риск изменения процентных ставок.

Процентный риск снижается посредством применения следующих методов:

• страхование процентного риска с передачей соответствующего риска страховой организации;

• выдача кредитов с плавающей процентной ставкой.

• срочные соглашения;

• процентные фьючерсные контракты – процентные фьючерсы используются для спекуляций на колебаниях рыночных процентных ставок, а также для покрытия процентного риска;

• процентные опционы. Процентный опцион – это соглашение, которое предоставляет держателю опциона право (а не обязательство) купить или продать краткосрочную ссуду или депозит по фиксированной цене до наступления или по наступлению определенной даты в будущем;

• процентные свопы. Под процентным свопом понимают обмен между банками и процентными платежами (а не платежами по основному долгу) по кредитным обязательствам, заключенным на одну и ту же сумму, но на разных условиях.

Решение задачи оценки рисков осуществляется в 2 этапа: оценка уровня риска на основе экспертных оценок; определение весов, с которыми отдельные риски сводятся в общий риск проекта.

Управление рисками (risk management) – систематическое средство контроля проектов и снижения степени неопределенности их завершения. Практики управления рисками приложимы как к малым проектам продолжительностью в несколько недель и с бюджетом в несколько тысяч долларов, так и к крупным проектам продолжительностью в несколько лет и миллионными бюджетами.

Управление рисками в известном смысле представляет собой попытки предсказания будущего. Управление рисками так или иначе сводится к пониманию степени воздействия различных событий на будущее проекта. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные» – те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Понятно, что под управлением рисками подразумевается идентификация и минимизация факторов риска.

Идентификация риска включает в себя определение следующих риск-факторов: вероятность того, что риск или возможность появится; его влияние или последствия, воздействие на проект; ожидаемое время появления – когда риск может возникнуть; как часто риск может возникать.

Процедура управления рисками состоит из нескольких этапов:

1. Сбор информации.

2. Планирование процедур управления рисками для данного проекта.

3. Идентификация рисков: определение специфических рисков для каждого проекта и каждой задачи. Составление полного списка рисков, включающего в себя, как правило, сотни рисков.

4. Качественный и количественный анализ рисков, полученных на предыдущей стадии, и составление короткого списка основных, наиболее опасных рисков. На этой стадии вероятность риска и степень влияния рисков на результат проекта определяются качественно. Здесь часто помогает опыт ведения похожих проектов.

5. После выделения наиболее опасных рисков принимается решение произвести их количественную оценку. Выводится общая оценка рискованности проекта и вероятность того, что требования проекта будут выполнены.

6. Планирование минимизации рисков – процедура RRP (risk response planning). Определение возможностей сократить общий риск проекта.

7. Мониторинг и контроль рисков. Под этим подразумевается постоянное отслеживание ситуации с проектными рисками.

Первый этап процесса управления рисками по проекту – это сбор необходимой информации, так как в отсутствие полной информации, имеющей отношение к делу, вероятность ошибок в расчетах и ложных предположений существенно увеличивается. Прежде чем подойти к вопросам управления рисками, необходимо хорошо представлять себе процесс управления проектами, так как эффективное управление рисками является его частью. Управление рисками аккуратно ложится на все стадии процесса управления проектами.

В целом на первом этапе процесса управления рисками можно выделить несколько приоритетных процессов.

Собрать и продумать предпосылки и истоки проекта. Необходимо четко понимать корпоративные цели проекта, знать ответы на все вопросы о причинах запуска проекта, ограничениях и потенциальных проблемах, имеющих отношение к проекту. Необходимо собрать информацию обо всех заинтересованных в проекте сторонах. С точки зрения идентификации рисков важно разобраться, кто является акционерами проекта, каковы их официальные цели, каковы их недекларируемые, неофициальные цели, каковы их сферы влияния, понимают ли заинтересованные лица свои роли в проекте.

Четко представлять все, что касается корпоративных процедур. Прежде всего – вопросы культуры производства и ведения проектов в компании. Затем – корпоративные процедуры управления рисками. В общем случае в организации уже должны быть формы для отчета по риску, шкалы оценки вероятности и воздействия, стандартные процедуры участия акционеров в управлении рисками, установки, связанные с ранжированием рисков и принятием решений о прекращении проектов, а также процедуры по аудиту рисков. Возможно, в компании уже есть зафиксированное корпоративное знание в области рисков. Кроме того, интерес могут представлять языковые барьеры, которые есть в компании, и социальные привычки сотрудников.

Проанализировать прошлые проекты. Если нет документации по оконченным в прошлом проектам, вся работа как будто начинается с самого начала. Нужна информация об историческом контексте предыдущих проектов, экономических условиях, организационных проблемах, реорганизации, целях компании, данных планирования проектов, списках рисков предыдущих проектов, списках категорий рисков, вероятности и последствиях рисков, методах, использованных для измерения эффективности управления рисками.

Окружение проекта – приоритет данного проекта по отношению к другим текущим проектам.

Масштаб проекта, его уникальность и спецификации. С позиций управления рисками нужно посмотреть на масштаб работ, требования и спецификации проекта. Нечеткие требования увеличивают риск проекта. Надо понять, есть ли какие-то области, где масштаб проекта не определен. Это случается очень часто. Какова уникальность проекта, какая часть работ ранее никогда не выполнялась? С какой работой вы знакомы, с какой незнакомы.

Оценки времени выполнения и затрат. Оценки времени выполнения и затрат должны проводиться для каждого проекта в трех вариантах: оптимистическая оценка, наиболее вероятная и пессимистическая. Если разброс между оптимистической и пессимистической оценкой значителен, оценка содержит в себе больше неопределенностей и дает сигнал о большом количестве скрытых рисков. Идентифицируя риск, надо принять во внимание: кто делал оценку? Была проведена детальная или высокоуровневая оценка? Каков метод оценки и уровень достоверности оценки?

Наконец, в завершающей стадии последует отчет об эффективности управления проектом, который включает в себя отчеты об эффективности управления рисками.

Планирование управления рисками – процесс, в рамках которого выясняется, каким образом будет осуществляться весь комплекс мер, связанных с анализом рисков, кто именно будет вовлечен в этот процесс, когда именно должны запускаться процедуры управления рисками и как часто.

Как правило, занимается этим менеджер проекта, однако в силу различных факторов в планирование и организацию работы с рисками может быть вовлечено большее число сотрудников. Назовем их условно RM-группа (RM – от risk management). С практической точки зрения для создания успешного плана управления рисками необходимо проделать следующее:

1. Просмотреть имеющиеся процедуры управления рисками, записи и отчеты по предыдущим проектам.

2. На основании этого и с учетом специфики проекта определить, какие методы управления рисками будут использованы для данного конкретного проекта, какие данные и инструменты будут использоваться.

3. Определить роли и ответственность, а также конкретных людей, вовлеченных в управление рисками.

4. Определить затраты на управление рисками для данного проекта.

5. Определить частоту, с которой процедуры управления рисками будут запускаться в течение жизни проекта.

6. Определить, какие методы будут использованы для количественной и качественной оценки рисков и интерпретации уровня риска.

7. Определить пороговые величины: уровень риска, при котором будут приниматься меры.

8. Определить форматы отчетов: способы документации, анализа и распространения отчетов об управлении рисками.

На данном этапе очень важно понять, что правильные формулировки для рисков приводят к правильным мерам. Стандартный и общепринятый формат определения риска – CRE-формат (Cause-Risk-Effect). При определении риска всегда нужно найти изначальную причину риска, а не ограничиваться поверхностной симптоматикой.

Управление рисками – не одномоментное мероприятие. Оно производится периодически, по мере того как изменения произошли или проблемы обнаружены.

Библиографический список

1. Галкин Г.И. Управление рисками // Аналитика и исследования, № 11, 2005.

2. Ефименко А.З. Системы управления предприятиями стройиндустрии, модели оптимизации: Уч. пособие. – М.: Изд-во АСВ, 2004.

3. Ефименко А.З. Управление предприятиями стройиндустрии на основе информационных технологий / Монография. – М.: Изд-во АСВ, 2009.

4. Иванец В.К., Резниченко В.С., Богданов А.В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. – М.: Изд-во «Слово», 2001.

5. Методические рекомендации, по оценке эффективности инвестиционных проектов / Минэкономики РФ, Минфин РФ, ГК РФ по стр-ву, арх-ре и жил. политике. – М.: ОАО «НПО изд-во «Экономика», 2000.

6. Управление рисками в недвижимости / Под общей редакцией П.Г. Грабового. – Брянск. 2004.